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浅论采油厂定额造价管理机构的设置及运行

更新时间  2021-11-23 01:30 阅读
本文摘要:[论文关键词]定额耗资;机构;设置及运营 [论文概要]设置采油厂定额耗资管理机构,既构建了采油厂与分公司主管部门职能上的同口对应,充分发挥了厂内耗资业务的综合效能,又遵从了“不相容设置”和“程序控制”两项原则。采油厂级定额耗资管理机构的职能还包括:工程预算编制、工程承销审查、工程造价分析、工程承销定额价格的综合管理。在实际运营中,要反映定额耗资管理机构的服务意识。 随着石油企业股份制改组的基本已完成和内部运行机制大大调整完备,必须强化油田分公司定额耗资系统的管理。

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[论文关键词]定额耗资;机构;设置及运营   [论文概要]设置采油厂定额耗资管理机构,既构建了采油厂与分公司主管部门职能上的同口对应,充分发挥了厂内耗资业务的综合效能,又遵从了“不相容设置”和“程序控制”两项原则。采油厂级定额耗资管理机构的职能还包括:工程预算编制、工程承销审查、工程造价分析、工程承销定额价格的综合管理。在实际运营中,要反映定额耗资管理机构的服务意识。

  随着石油企业股份制改组的基本已完成和内部运行机制大大调整完备,必须强化油田分公司定额耗资系统的管理。本文针对采油厂这类比较独立国家运营且有内部利润拒绝的实体,明确提出建构厂级定额耗资管理中心,全面充分发挥其核算反对的核心作用的建议,目的是要理顺职能设置,构成人与自然管理氛围,提高经营管理效率,确保采油厂提供更大的经济效益。     一、设置厂级定额耗资管理机构的目的和意义      设置独立国家的采油厂定额耗资管理机构,是将耗资核算由原本业务系统的“条条”式管理改回耗资专业化的“段段”式管理,解决问题核算集中和监管不力的问题,几乎与众不同企业内控制度所特别强调的“不相容设置”和“程序控制”原则拒绝,不利于构建提升核算质量和管理效率这一总体目标。若资金支配权的系统部门较集中,无法展开有效地的宏观掌控,较难导致资金用于缴纳中的“漫流”现象。

而将耗资核算转变为专业化统管,就能确实构建费用核定的归口“导流”和总体调控。这样既绽放了耗资专业部门的活力,又能转录全厂高效经营这盘总棋。  研究管理部门设置和职能定位,首先要具体特定业务的基本职能和管理起到,特别是在了解上仍存在较多差异或不颇做到的境况下。

这也是导致目前职能归属于不明、设置恐慌、管理水平无以获得本质提高的根本原因。  那么,定额耗资工作的基本职能应当是什么呢?我们告诉,所谓定额就是某种规定的额度,也就是处置特定事物的数量界限。

而工程建设定额特指一定生产力水平下,竣工单位工程产品对人工、、和资金消耗的规定额度,它反映出有长时间施工条件、合理的施工的组织设计下生产量合格产品各种生产要素消耗的平均水平,在工程价格构成中具备最重要的基础性起到。中国现阶段正处于传统定额计价方式向自律定价模式的改变过程中,当前用于的建设工程定额仍是工程造价管理的最重要手段,但从长远看,认同将不会逐步向工程量表格计价方式转化成。融合目前中石化集团公司实际,不应分层次逐层具体。

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中石化工程定额耗资管理中心作为中石化集团总部平另设机构,是本企业耗资业务最高级管理层。它本身就是适应环境中石化增强工程定额核算监管拒绝应运而生的,因此,它的基本职能在于统一制订仅有企业工程定额标准和承销价格。其目的是特别强调定额的企业专属性和统一性,转变以往各个下属单位定额杂乱、企业内部无法对比考核的局面。其起到在于:一方面获取准确、全面的各类工程承销定额及材料设备价格数据库,反对中石化股份公司的ERP管理系统的有效地运作;另一方面,可根据外部经营变化和企业内部经营必须,对有关定额和价格主动展开合理调整,均衡各方面利益;另外,还可以对企业工程计价方式的改良及耗资政策调整展开统一部署。

  各分公司或直属经济实体单位的定额耗资管理是中间层面的系统管理,它的基本职能在于对本企业内中环线工程展开测算,为项目规划国家发改委作好前置性工作。采油厂级的定额耗资管理不应是耗资系统管理的基础层面,但从其与本单位生产经营联系的紧密性和工作具体性来看,确实展开系统化管理的适当。

设置采油厂定额耗资管理机构既可实现与分公司主管部门职能上的同口径对应,也有助充分发挥厂内耗资业务的综合效能。  长期以来,定额耗资工作,也就是人们经常说道的工程实承销,经常被视作无足轻重,其起到有所不同程度被弱化。目前,定额耗资工作多由计划、或施工等部门负责管理,定额耗资工作人员的话语权备受制约。实质上,企业的定额耗资核算牵涉到生产经营的方方面面,不归口统管、不独立国家行事,不易走人各行其是、多头难控的困境。

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  现有定额耗资管理模式弊大于利。我们再行客观分析不利的方面:首先,耗资管理支配其他部门,从外部看增加了操作者环节,诱导了部门间职能摩擦,管理效率不应有所提高。如归计划部门首府,资金掌控一起更为便捷;归施工部门首府,可省却耗资人员对工程量的再度确认而且更改签认较为便利畅通,等等。其次,这种支配简化的设置,便于经营中常常的变通性操作者,使打破规则或某些“不颇合规”的业务处置显得比较更容易。

总一起看,这些不利方面只不过都是表象性的,它模糊不清了职能间的交会边限,看起来岗位裁并,却最后造成了管理职能被传输、综合效能鼓吹被巩固的后果。再行分析有利方面:首先,违背了管理职能设置时必需遵从的“不相容设置”和“程序控制”两项基本原则,不合乎中石化内部掌控制度涉及拒绝。

“不相容设置”是指关键业务岗位(职务)具体分离出来,单个部门或单个人对任何一项业务活动或经济事项没几乎的处理权,即在科学设置机构、岗位、职务并合理配有人员的基础上,通过职责分工、互相监督、互相抵挡来约束各个部门和经办人的不道德。而“程序控制”则主要通过对业务展开科学分类、制订适当的标准程序和工作流程来规范部门的业务不道德,避免业务运营中经常出现偏差。由此看来,现行的支配设置看起来实施了系统化管理,只不过构成了设计、审核、施工、承销诸环节全线贯通的闭环式运作,与运营环节不应互相交会、互相监督的内控宗旨有违,实属管理机制设置失当或存留缺失。

还有可能造成经常出现违规违纪现象,这才是违反了“不相容设置”和“程序控制”两项基本原则。其次,定额耗资管理机构支配设置后因不受工作特点所限,往往被放在“工兵”方位,沦落次要角色。长此以往,之后不会安于现状、不欲发展,不致就越走路就越较宽,起到日趋没落。

因此,针对以上设置失当的实质性弊端,必需展开适当调整。


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